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EL ANÁLISIS DE PROCESOS

¿Cuántos procesos tiene su organización?

¿De qué tipo son?

¿Cuántos son críticos?

¿Por qué son críticos?

Todas las organizaciones ejecutan diferentes tipos de procesos dentro de su estructura a fin de lograr completar su ciclo básico que es vender, comprar, fabricar, distribuir y recuperar su inversión, a veces con una utilidad que les permite seguir y crecer en sus mercados.

Analizar estos procesos de manera periódica y sistemática nos permite adaptarnos a los cambios que día a día se dan en los mercados, a fin de mantenernos competitivos, al permitirnos depurar aquellos procesos que al no justificarse, cuestan dinero a la empresa y atrasan a otros procesos más importantes.

Pero muchas veces no tenemos una herramienta para poder hacer este tipo de análisis y tampoco hay muchos especialistas que puedan efectuar un diagnostico totalmente imparcial y objetivo, lo cual nos obliga a apoyarnos en nuestra experiencia y lógica como directivos y esperar a que el resultado sea el que buscamos.

Pero, ¿Existe alguna metodología con la cual podamos saber si nuestros procesos están bien realizados y enfocados a un resultado? He visto que hay herramientas que miden el desempeño de los individuos, pero no recuerdo alguno que, se centre en la tarea en lugar del individuo. Probablemente no exista algún método desde el punto de vista de “Procesos”

Para poder analizar los procesos primero hay que definirlos, clasificarlos, relacionarlos con la estructura organizacional y diseñar finalmente una herramienta que nos permita efectuar un análisis de nuestra organización de manera eficiente.

Eso es lo que intentaremos en el resto de este documento.

Definición de Proceso:

Veamos estas tres definiciones de proceso:

1. “Conjunto de fases sucesivas de un fenómeno o hecho complejo”.

2. “Consecución de determinadas acciones, sucesos o hechos que deben sucederse necesariamente para obtener un fin”.

3. “Conjunto de acciones o actividades sistematizadas que se realizan o tienen lugar con un fin”.

Palabras como “sucesivas”, “fin”, “sistemáticas”, aparecen es estas definiciones y después de leer otras más, podría definir a un proceso como una “Secuencia de eventos, acciones, decisiones sobre uno o varios insumos que llevan una secuencia, una lógica y un tiempo para poder lograr un objetivo o producto final”.

Nótese que en la definición anterior, los procesos tienen al menos las siguientes características

• Insumo. O sea que parten de un detonante que no necesariamente es algo físico.

• Secuencia. Son acciones que requieren que otras acciones se hayan completado antes de que puedan ejecutarse. Hay un encadenamiento en su inicio y su fin.

• Oportunidad. Existen tiempos que se deben de respetar para que un proceso se complete en el tiempo requerido y sea exitoso.

• Producto. Porque finalmente se persigue un fin con el proceso.

Clasificación de los procesos:

Aunque me he encontrado con varias clasificaciones o tipologías de los procesos, la que sigue es la que muestra la tipología más común. Según algunos autores, existen estos tres tipos de procesos:

“Los procesos pueden ser clasificados en función de varios criterios. Pero quizá la clasificación de los procesos más habitual en la práctica es distinguir entre: estratégicos, claves o de apoyo.

1. Los procesos clave son también denominados operativos y son propios de la actividad de la empresa, por ejemplo, el proceso de aprovisionamiento, el proceso de producción, el proceso de prestación del servicio, el proceso de comercialización, etc.

2. Los procesos estratégicos son aquellos procesos mediante los cuales la empresa desarrolla sus estrategias y define los objetivos. Por ejemplo, el proceso de planificación presupuestaria, proceso de diseño de producto y/o servicio, etc.

3. Los procesos de apoyo, o de soporte son los que proporcionan los medios (recursos) y el apoyo necesario para que los procesos clave se puedan llevar a cabo, tales como proceso de formación, proceso informático, proceso de logística, etc.

También, podemos distinguir entre procesos clave y procesos críticos. En general, los procesos clave atienden a la definición expuesta anteriormente. Están principalmente orientados hacia la satisfacción del cliente y en ellos se emplean una gran cantidad de los recursos disponibles por la empresa. Por otro lado, un proceso es crítico cuando en gran medida la consecución de los objetivos y los niveles de calidad de la empresa dependen de su desarrollo.” (1)

Estamos de acuerdo que los procesos están compuestos de “fases” o actividades y pueden llegar a ser muy complejos ya que incluyen tiempos y secuencias de actividades. Vamos a trabajar entonces a nivel de actividad para poder desarrollar la herramienta buscada.

A través de los años que he trabajado como empleado y como consultor he observado que hay los siguientes tipos de actividades:

1.- Actividades Operativas. Estas son las que generan o dan el valor a los productos o servicios que vendemos.

Por lo general, las Actividades Operativas en una empresa, están directamente relacionados con el producto o satisfactor que la empresa produce y normalmente son realizados por el personal operativo.

2.- Actividades de Síntesis y Administrativas. En general son aquellas que reportan, reúnen, clasifican, ordenan o sintetizan información. Por ejemplo, el proceso de elaboración de los estados financieros es una actividad Sintética - Administrativa de la empresa, o la elaboración del reporte de producción o de ventas son otros de este mismo tipo.

3.- Actividades de Razonamiento y Análisis. Estas actividades rara vez se documentan cuando se hace un Mapa de Procesos o se elaboran manuales organizacionales. Estas actividades las he caracterizado como aquellas que generan más o diferente información que la que reciben y forman la base o requisito para tomar decisiones. Muchas veces estas actividades utilizan dos o más actividades Sintético - Administrativas como insumos o usan información externa y la experiencia de quien analiza, por lo cual es muy difícil estandarizarlos.

4.- Actividades de Gestión y Toma de Decisiones. Estos son las actividades que modifican a otras actividades, a los procesos o incluso modifican a la organización. Estas actividades tampoco se documentan en toda su extensión y dependen mucho de la visión y el criterio de quien toma la decisión, pero se supone que pretenden mejorar la situación actual de la empresa hacia escenarios más competitivos.

Hasta estas 4 actividades podríamos decir que la organización puede “operar” y mantener su posición o utilidades.

5.- Actividades de Mejora o Crecimiento. Estas actividades pueden ser del mismo tipo que las 4 anteriores pero cambian en su objetivo. Estas actividades se caracterizan por intentar aumentar el volumen o la rentabilidad de las operaciones de la empresa o intentar ser más eficientes. Por ejemplo, los procesos de localización de nuevos prospectos, promoción, publicidad, e-business, etc. se pueden catalogar dentro de estas. Pueden requerir hacer análisis, reunir información, o implicar una toma de decisiones, pero su intención es la del crecimiento de la empresa.

Cualquiera de estas actividades, participan en los procesos del tipo que sean, incluso “Críticos” o “Estratégicos” dependiendo de su importancia y enfoque así como de su momento de realización. La clasificación de las actividades, forman los elementos con los que efectuaremos el análisis de los procesos. Regresemos en nuestra discusión a ese nivel.

Todas las empresas poseen lo que se llama un “Proceso Vertebral de Servicio”, el cual está compuesto por una mezcla de las actividades antes descritas. Inmersas en el Proceso Vertebral de servicio, las actividades pueden ser “Críticas” ya que pueden disminuir nuestra capacidad de facturación. Una falla o demora en las actividades de este proceso ocasionara un alargamiento en el ciclo del Flujo de Efectivo. También se llama Vertebral, porque es el proceso que al permitir una recuperación económica, permite sostener a los demás procesos. A este proceso lo podemos comparar como la “Ruta Crítica de los Procesos”.

Todos los puestos de trabajo, desde el más sencillo hasta la Dirección General de una empresa efectúan todas las diferentes actividades clasificadas anteriormente aunque en diferente proporción dentro de su jornada de trabajo.

Por ejemplo, analicemos el puesto de un operario de una máquina de producción que puede ser un torno. Este operario toma una materia prima (una pieza de metal) y la transforma de acuerdo a un diseño y una instrucción de trabajo. Está haciendo entonces una Actividad Operativa en un Proceso Operativo.

Terminando la pieza, o al terminar su turno, reporta las piezas fabricadas en un Reporte de Producción con lo cual está realizando una actividad Sintético - Administrativo. Al otro día regresa a su puesto de trabajo y efectúa su producción con una materia prima que es de otro proveedor. Al finalizar su turno ve que su producción de ese día fue menor o mayor que la del día anterior y piensa que su destreza fue la misma, el procedimiento fue el mismo, la máquina fue la misma, el aceite de maquinado que uso fue el mismo y deduce que la materia prima fue la diferencia. Esto fue que realizó una actividad de Razonamiento y Análisis. Dado que el operario posee un salario base y un incentivo de producción, toma la decisión de hablar con su supervisor para pedir que al menos a él le den de la materia prima que le permitió una mayor producción. Aunque la decisión final puede venir del Supervisor, del Comprador o del Gerente, finalmente el operario tomo una decisión enfocada a mejorar la productividad de él y de la empresa. Esto es que realizó un Proceso de Gestión y Toma de Decisiones.

Vemos que en las jornadas descritas, su trabajo fue intensivo en Procesos Operativos, menos intensivo en Procesos Sintético - Administrativos ya que sólo llena un reporte al día, aún menos intensivo en Procesos de Razonamiento - Análisis, ya que llegar a la conclusión de que la materia prima fue la diferencia le pudo llevar al menos dos días y aún menos intensivo en Procesos de Toma de Decisiones, ya que sólo le tomo un momento decidir cómo y con quien hablar para corregir su situación.

Ahora vamos con el Supervisor. Él está encargado de ver que los operadores lleguen a su puesto de trabajo, pedir al almacén que se surta la materia prima a los operarios y que proporcione los demás implementos que se requieran. Esas son sus actividades en su Proceso Operativo y probablemente le lleve unas dos horas o un poco más de su jornada de trabajo. Después, se encarga de hacer el reporte de producción del día anterior de todos los operarios, el reporte de ausentismo, el reporte de desperdicio, etc. por lo cual su trabajo es más intensivo en Actividades Sintético - Administrativos. Al finalizar compara las producciones entre operarios y entre días haciendo actividades de Razonamiento – Análisis para determinar las causas de una mejor o peor producción y entonces tomar una Decisión (Gestión de su trabajo) que lo lleve a corregir los errores o apoyar los aciertos. Pero además, puede participar en un Proceso de Crecimiento al proponer capacitaciones para sus operadores, mejoras en las materias primas, mejoras en el proceso, etc. que permitan una mayor eficiencia, menores costos y por lo tanto una mejor competitividad apoyando las Actividades de Crecimiento de los niveles superiores.

Para seguir con el esquema, vamos ahora con el Gerente de la Planta. Llega todos los días y revisa los Reportes de Producción, el Corte de Pedidos y los Inventarios, revisiones que conforman sus Actividades Operativas. Luego elabora los reportes de cumplimiento de pedidos, actividades Sintético - Administrativas y calcula los requerimientos de personal y materias primas, cumpliendo con sus actividades de Razonamiento y Análisis. El resto del tiempo gestiona o “empuja” el Proceso Vertebral de Servicio por lo cual su trabajo es más intensivo en la Gestión y Toma de decisiones. Finalmente en su jornada, y eso se espera, dedica ya una buena parte de su tiempo a los Procesos de Crecimiento al proponer (por ejemplo) disponibilidad de capacidad productiva para ofrecerla a más clientes o al revisar que se necesita para el desarrollo de un nuevo producto, calculando un proyecto de inversión para la maquinaria o equipo que se requerirá y si esto le traerá una mejora en la economía de la empresa.

Finalmente el Director General, se enfocará en las actividades de Razonamiento y Análisis de toda la información generada por los niveles inferiores, y en las actividades de Toma de Decisiones con una serie de juntas en las que se llegarán a acuerdos para modificar la estructura organizacional, modificar la distribución de los recursos, tomar las decisiones en cuanto al flujo de efectivo, etc. enfocará una buena parte de su tiempo en los nuevos proyectos de lanzamiento de nuevos productos, visitas o reuniones con los clientes más importantes, con las instituciones financieras que le permitirán el crecimiento de la empresa, o con un nuevo proyecto de e-business para potenciar las ventas y lograr la estructura del mercado que disminuya el riesgo de empresa.

Visto gráficamente, veamos cómo es la intensidad de los diferentes tipos de actividades según la clasificación de actividades propuesta.



Hasta este momento no he hallado una regla que hable de las proporciones que cada puesto de trabajo debe dedicar a cada tipo de actividad. Lo único que puedo decir es que todos los tipos de actividades o procesos se deben de verificar en toda la organización.

Imaginemos que los operarios de máquinas exclusivamente se dedican a sus procesos operativos, sin llenar reportes, ni analizar su propio desempeño, o decidir sobre que materias primas o que máquinas o qué métodos son mejores. Aparte de que esa persona se sentiría definitivamente aburrida y aprisionada en su trabajo, realmente no aportaría nada a la mejora de los procesos de sus superiores. El supervisor tendría que llenar los reportes y le quedaría menos tiempo para el análisis de la producción en su turno.

El Diseño de la estructura organizacional.

Ahora que contamos con una clasificación de las actividades y los procesos que generan, veamos en que consiste el análisis de las actividades de la organización. Cuando analizamos los procesos de la empresa lo que buscamos es que no existan ni discontinuidades ni saturaciones.

Las primeras se refieren a actividades dentro de los procesos que no llevan a ningún fin o que no dan un valor agregado a los productos o satisfactores que la empresa elabora. Dentro de estas podemos poner como ejemplo, desafortunadamente aun frecuente, la elaboración de reportes sin que exista ninguna actividad de análisis sobre estos, o sea que se elaboran reportes que no tienen ningún fin más que el de registrar una actividad. Otro ejemplo es cuando la organización no realiza procesos de crecimiento. Seguramente se volverá en el futuro un maquilador con un alto “riesgo empresa” al depender de solo un puñado de clientes. Si sólo ejecutamos, pero nunca reportamos nada, no concentramos información para elaborar estadísticas ni analizamos ni gestionamos o tomamos decisiones estaremos frente a una discontinuidad manifestada por un proceso que no se completa por la falta o de un paso subsecuente o posterior.

Las Saturaciones, a su vez, son actividades que se repiten sobre los mismos elementos o cuando tenemos varios responsables sobre una misma actividad. En este caso hay repetición de trabajo y el análisis o toma de decisiones posterior se vuelve complejo o genera conflictos. Puede haber varias actividades con diferentes responsables siempre y cuando haya un solo responsable del proceso, aunque este responsable trascienda a otros departamentos que no sea el suyo.

Como directivos, hay una gran responsabilidad cuando tenemos que revisar o diseñar nuestro organigrama y los procesos asociados ya que de esto depende el servicio al cliente y la eficiencia de la organización. Como humanos, tendemos a repetir experiencias agradables en otras organizaciones y las trasladamos a la organización actual. Pero aunque hablásemos de la misma empresa en dos diferentes momentos, no podemos pensar en que requiere la misma estructura organizacional sin efectuar primero un análisis ya que una empresa evoluciona, y sus mercados evolucionan aún más.

Nuestras estructuras organizacionales deben no sólo de generar un satisfactor al cliente, sino también deben de crear una percepción positiva o agradable de nuestra empresa y una experiencia grata para que el cliente vuelva a comprar. Esto no sólo se logra con recepcionistas atractivas o voces suaves por teléfono, sino también con rapidez, eficiencia, profesionalismo.

¿Qué tiene que ver el último párrafo con los procesos?

Bueno, desde mi punto de vista, cuando vamos a analizar una estructura organizacional, me ha resultado el usar la clasificación propuesta. Primero para cada puesto de trabajo me hago las siguientes preguntas:

1.- ¿Qué hace y como lo hace? (Actividades Operativas),

2.- ¿Qué información debe colectar y reportar? (Actividades Sintéticas - Administrativas),

3.- ¿Qué debe analizar y como lo hace? (Actividades de Razonamiento y Análisis),

4.- ¿Qué decisiones debe tomar y a quién y cómo afectan? (Actividades de Gestión y Toma de Decisiones), y por último,

5.- ¿Cómo puede participar en el crecimiento y mejora de la organización (Actividades de Mejora y Crecimiento).

Seguro alguna vez habrá oído o leído algo sobre Empowerment. Definamos a este como la delegación de actividades, esquemas de análisis y toma de decisiones dándole al personal subordinado la capacidad o poder para modificar las operaciones o incluso la organización de una manera controlada y segura. No quiero en este momento analizar a fondo el Empowerment, simplemente quiero llegar a la definición y mostrar cómo se relaciona con los la clasificación de actividades propuesta. De manera personal, creo que todo directivo debe estar comprometido a implantar un ambiente de Empowerment, pero para poder lograrlo debemos de saber en cada puesto de trabajo las respuestas a las preguntas anteriores.

Adicionalmente al análisis anterior para cada puesto de trabajo, hay que hacernos a nosotros mismos las mismas preguntas a nivel organización. Esto es, Como empresa, ¿Cuantos procesos operativos tenemos? ¿Qué información es realmente importante reunir para el análisis y la toma de decisiones?, ¿Quiénes y que parámetros usan para analizar de sus operaciones?, ¿Qué decisiones pueden tomar cada uno de ellos y en base a que indicadores lo hacen?, ¿Qué infraestructura humana, programas, proyectos, etc. tiene la organización para la mejora continua y el crecimiento?

Una estructura es en conjunto de elementos que se soporta a sí misma y es capaz de soportar a los elementos superiores (o inferiores) y a veces laterales. Cuando vemos a la estructura organizacional a través de un organigrama, podemos saber bastante de la empresa y como genera satisfactores y valor, pero ver a la estructura organizacional formada por procesos y actividades que la componen, nos da realmente una radiografía de qué sucede dentro de la empresa y cómo está trabajando, donde le sobra y donde le falta y esto, en conjunto con los valores, la misión y la visión, nos permitirá saber de manera precisa si es la estructura que necesitamos o no.

Un poco antes, habíamos hablado ya del Proceso Vertebral de Servicio. Hay que tener especial cuidado con este proceso y mi recomendación personal es que debe de existir un tramo de control muy corto sobre él. Esto es que debe existir un responsable que supervise al menos todo el proceso vertebral de servicio ya que por su naturaleza, es un Proceso Crítico. Usualmente yo he controlado este proceso a través de un departamento o posición de Servicio a Clientes con un reporte directo a la Dirección General.

¿Cómo nos sirve todo lo anterior?

Si nosotros queremos hacer un análisis de nuestra organización basada en lo expuesto anteriormente, podríamos seguir el siguiente procedimiento:

1.- Aparte de definir cuál es nuestra misión y nuestra visión, hay que definir qué queremos que el cliente sienta y que queremos que perciba de los satisfactores que nuestra empresa produce. Tan importante es lo que nosotros queremos hacer como lo que queremos que el cliente perciba y sienta.

Ejemplo:

“Recientemente tuve la oportunidad de colaborar con una empresa del ramo de los alimentos congelados para exportación. Las regulaciones de muchos países exigen que exista un sistema de Trazabilidad del Producto Terminado. O sea, exigen un sistema eficiente que permita conocer toda la historia del producto que se les envía y en poco tiempo. Ya que era tan importante, decidí integrar el puesto de Ingeniero en Trazabilidad, cuya función sería la de diseñar un sistema de trazabilidad eficiente y mantenerlo, capacitar al personal en los reportes de trazabilidad así como evitar inconsistencias, saturaciones y discontinuidades en el sistema. Aparte de que la trazabilidad era parte del Proceso Vertebral de Servicio de la empresa, la imagen que causó en la mayoría de los clientes era que nos importaba una de sus principales preocupaciones y que nos gustaba dar tranquilidad en este aspecto al cliente. Esto marcó una gran diferencia respecto a la competencia y nos atrajo una buena cantidad de pedidos al ser un proveedor aún más confiable”.

2.- Elaborar un inventario de actividades y procesos. Muchas veces los trabajadores o las personas que integran la organización, efectúan tareas simples que no pueden catalogarse como “proceso”. En este caso, la actividad, puede catalogarse dentro de la misma clasificación de los 5 tipos expuesta. Por definición, un proceso es más complejo que las actividades que lo componen. Ahora, para cada puesto, es importante que hagamos un inventario de sus procesos o actividades y anotemos por igual, la frecuencia, el tiempo aproximado que les lleva cada actividad, el efecto negativo que puede causar el no cumplir con la actividad y los clientes internos o externos de esa actividad o proceso.

Ejemplo de Inventario de Procesos.



3.- Elaboración de Mapas de Procesos. Una vez con el inventario de actividades (incluso de manera paralela), hay que diagramar las actividades ya clasificadas. Evidentemente buscaremos que tengan lógica y que en cada proceso existan los 5 tipos de actividades.

A continuación se presenta un modelo del mapa de procesos y su descripción para un proceso sencillo de elaboración del presupuesto anual de una empresa.

Procedimiento:
P01 Elaboración del Presupuesto Anual
Objetivo:
Establecer un plan operativo y financiero que permita establecer metas a la organización y reglas de operación para lograr tales objetivos.• Dirección General
Responsables:
• Dirección General
Descripción de Procedimiento:
1. El documento que detona la elaboración del presupuesto total de la empresa es el pronóstico de ventas. Este documento consiste el estado proyectado de pedidos de los clientes para el año que se presupuesta, tanto en volúmenes como en precios y de manera mensual. 2. En base al presupuesto de ventas anual, se establece un plan de producción. Este plan está acorde con la estacionalidad de la cosecha de fresa a través de una serie de tiempos modelo de los cultivos de este tipo. Con los años y varias cosechas, esta serie de tiempo será afinada para representar la producción específica en esa localidad ya que factores como la altura, la cantidad de horas frio, las características de nutrientes de la tierra, la preparación y esterilización, etc. pueden variar la serie de tiempo de la producción. 3. Para lograr el presupuesto de flujo de efectivo, se requiere de plasmar las políticas de crédito a los clientes, ya que esto influirá en la manera en que la recuperación del capital. 4. Con el Plan de Producción, ya se puede calcular el requerimiento de materiales a usarse. Esto es desde los insumos básicos como la planta, los empaques, los nutrientes, los fumigantes, etc. esto se efectúa a través de los estándares de consumos probados o supuestos por hectárea sembrada. 5. También los requerimientos de mano de obra se pueden calcular a través de los estándares desarrollados. Estos estándares pueden variar dependiendo de las eventualidades que pueda tener el cultivo, sin embargo, el presupuesto finalmente es un compromiso y el control presupuestal ayudará a que este compromiso se cumpla. 6. Para lograr el plan de producción, eventualmente se requerirá de inversiones enfocadas al aumento del equipo requerido, a nuevas tecnologías o a la sustitución de maquinaria y equipo. 7. La deuda contratada es necesaria para considerarla en el flujo de efectivo. 8. El presupuesto de Gastos Generales involucra a todos aquellos gastos que son fijos o semi fijos. Energía eléctrica, rentas de tierras, maquinaria y equipos, salarios del personal, mantenimientos en general, prestaciones ejecutivas, etc. son los gastos que se consideran en esta parte. Al igual que los otros gastos, debe ser mensual. 9. Con el presupuesto de ventas, los precios logrados, la mezcla entre la fresa que se va al mercado freso y la que se va al proceso y otros ingresos como apoyos gubernamentales, etc. se forma el presupuesto total de ingresos. 10. Con el Presupuesto de Planta y Materiales se establece el plan de Proveedores. Son diferentes estos planes porque el primero establece los volúmenes totales, mientras que el segundo establece si los proveedores tienen la capacidad de producción, almacenamiento, distribución, calidad, etc. y por lo tanto puede tener más de un proveedor. 11. El presupuesto de costo de insumos y mano de obra será útil para definir el flujo de efectivo, pero también será invaluable para efectuar un control presupuestal efectivo. Si este presupuesto se da, y el presupuesto de producción también se da, entonces estará garantizado al menos el 70% del presupuesto anual. 12. Con los planes y presupuestos de los puntos 6 al 11 podemos precisar el presupuesto de flujo de efectivo. En este presupuesto se conjuntan los datos de ingresos totales y el de gastos totales y se balancean para hallar aquellos periodos de tiempo en que se requerirá una mayor parte de gasto y si los periodos en que hay un exceso de flujo son capaces de cubrir los primeros periodos. Si esto se logra de manera efectiva, la empresa no requerirá de un financiamiento adicional, pero si no es así, será necesario establecer un Plan de Financiamiento o fondeo externo. 13. El plan de fondeo se verifica ya sea que sea externo, interno o mixto (que sería el caso más frecuente). Si se requiere fondeo externo, habrá que explorar los diferentes apoyos gubernamentales y los bancarios o incluso la búsqueda de aumentos de capital ya sea por parte de inversionistas externos (venta de acciones abierta) o un aumento de los mismos inversionistas actuales (venta de acciones cerrada). 14. El punto final del presupuesto son los estados financieros pro forma o proyectados. Se incluyen básicamente el estado de Resultados, el Balance General, el estado de flujo de efectivo y el estado de origen y aplicación de fondos. Estos estados financieros son la base para una vigilancia del presupuesto, mes a mes o lo que conocemos como el Control Presupuestal. 15. Fin del Proceso.

4.- De los procesos enlistados hay que identificar y mapear el proceso vertebral de servicio aparte y hacer su ruta crítica para tener una percepción del tiempo de realización, medir holguras y el riesgo que tenemos si no se cumple tal ruta crítica en oportunidad. Ejemplo:

5.- Búsqueda de “Discontinuidades” o “Saturaciones”.

En el caso de las discontinuidades, debemos procurar que exista una secuencia lógica hasta que lleguemos a una toma de decisiones. En el caso de las saturaciones debemos asignar a la posición más adecuada (normalmente quien realiza la actividad Sintético – Administrativa en primer nivel).

Esto es que hay que tener en cuenta que una discontinuidad es cuando no hay en un puesto ninguna actividad de análisis, toma de decisiones o crecimiento. También si hay saturaciones, deberemos preguntarnos si aumentando el número de canales de servicio (o el número de personas que puedan hacer esa actividad) disminuiremos el tiempo de respuesta en beneficio del cliente.

Ejemplo:

Un ejemplo de este tipo que me he hallado frecuentemente es en relación a los inventarios de Materias Primas o de Productos Terminados. Los inventarios deben de llevarse al día y representan una gran cantidad de dinero cuando los evaluamos. No es bueno producir para hacer inventarios, pero en ocasiones estos se forman por cambios en las especificaciones de los clientes o cuando una materia prima es escasa y tenemos que comprar una materia prima sustituta para cubrir una emergencia. El error principal es que después estos inventarios ya no se venden si es producto terminado o ya no se usan para producir si es materia prima. El mantenimiento del inventario en una base de datos es una actividad Sintético – Administrativa. Lo que procede con estos inventarios de poca rotación u obsoletos es que muchas veces ya nadie se preocupa por ellos cuando debe existir una persona responsable que este continuamente detectando estos casos y ofreciendo promociones sobre el producto terminado existente o sobre una producción con los materiales sustitutos. Esto es debe haber una actividad de Razonamiento y Análisis y posteriormente una actividad de Toma de Decisiones para poder recuperar el dinero invertido que, claro está, vale más como efectivo que como inventario.

6.- Agrupación de las actividades por cada posición en la estructura organizacional.

Con el análisis de los tiempos de sus actividades, tendremos un indicio de si la posición en cuestión está saturada de trabajo o no y si en cada posición se verifican los 5 tipos de actividades. Ejemplo:

Hace unos dos años tuve la oportunidad de colaborar con una empresa agroalimentaria. Este tipo de empresa tiene estacionalidades muy fuertes durante el año, dependiendo de los tiempos de la cosecha. Es típico que puedan pasar uno o dos meses sin trabajo y cuando se viene la temporada de una fruta o verdura llegan a recibir tal cantidad por parte de los agricultores que entregan sus cosechas, que aún con una gran cantidad de capacidad de producción disponible, se forman cuellos de botella muy fuertes en la recepción de tales cultivos.

La recepción de cosechas pues, forma parte importante del proceso vertebral de servicio. Era frecuente que en la temporada alta un agricultor podía pasar 4 o 6 horas en espera de que lo atendieran. Claro que con ese tiempo de espera, las frutas o vegetales llegaban deteriorados al momento de recibirlos y con frecuencia eran rechazados por la condición de la fruta, lo que ocasionaba realmente una molestia por parte del agricultor, quien además necesitaba su transporte para llevar los fertilizantes e implementos que necesitaba para sus campos en lugar de tenerlo esperando haciendo fila. Era claro que se necesitaba un Análisis de Colas para determinar si se podía mejorar esta situación.

Cuando se hace un análisis de este tipo, los tiempos de espera dependen básicamente del número de canales de atención y los tiempos de servicio. El análisis determino que el tiempo de servicio estaba limitado por el número de personal tanto de Calidad como de los andenes de recepción. Aunque se tenía un número de personas suficiente, muchas de ellas pasaban su tiempo subiendo con unos ganchos las pilas de cajas de fruta hacia el anden de carga. Estos andenes habían sido calculados para recibir cajas de tráiler en lugar de camionetas chicas como la del 95% de los agricultores. Por otro lado, el plan de muestreo de la fruta (que nadie sabía cómo se había determinado) era muy intensivo y era claro que cuando es temporada alta, la fruta llega de muy buena calidad y no había esa necesidad.

Se modificó el anden bajándolo unos centímetros con lo que ahora sólo una persona podía cargar las cajas al anden. Se aumentó con el personal sobrante el número de estaciones de recepción a 4. Era claro que había una “Saturación” en esta parte del proceso. También se modificó el plan de muestreo haciéndolo múltiple para así hacer un muestreo rápido y solo en caso de que se detectara un deterioro de la fruta, se pasaba a un plan ampliado. El tiempo de espera de los agricultores bajó a un promedio de 55 minutos lo que permitió que la producción no se detuviera, que la fruta no se deteriorara en la espera y que los agricultores prefirieran entregar en esta empresa porque les permitía hacer uso de su transporte para otras labores de sus campos. Esto atrajo la atención de los agricultores aumentando la recepción de esta empresa y colocándola en una situación de ventaja respecto a las competidoras de la zona.

El cuento fue largo, pero el punto no es que se hayan aplicado las herramientas que se sabía debían aplicarse, como el Análisis de Colas o las Curvas de Operación Características de los Planes de Muestreo, sino que a nadie se le había ocurrido hacerlo aunque afectaba en mucho su trabajo. Los puestos de los encargados de la recepción habían sido diseñados para registrar los pesos y almacenamiento de la fruta, pero no se les había pedido que razonaran o que tomaran decisiones para mejorar la situación. Nadie mejor para razonar u ofrecer una mejora del trabajo que quien lo realiza.

Sin duda, todo lo anterior en este documento es una manera de hacer las cosas y es perfectible. Lo importante es que cada puesto de trabajo en la estructura organizacional debe estar consciente de los diferentes tipos de actividad que deben realizarse y estos deben estar documentados para que la empresa los capitalice en sus activos intangibles pero aún mas importante, que los puestos de trabajo sean diseñados con los 5 tipos de actividades para poder crear un ambiente mejora continua y consecución de metas. Que también como organización estemos conscientes de los diferentes tipos de actividades que debemos cubrir y que apliquemos hasta donde le sirva la metodología propuesta aquí. Ahora estaremos en posición de poder modificar nuestra estructura organizacional y las actividades que se realizan.

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